家族企業的管理現狀分析及可持續發展解決方案建議
（敢于自我否定，積極推動變革）
1、 家族企業集團化發展經常遇到相應瓶頸，為實現企業目標，需馬上解決家族企業存在的問題，迅速建立后續發展所需的核心競爭能力
+發展瓶頸
--實現產品結構調整的過程中怎么順利實現產業轉型
--相關產品技術含量相對較低，難以進入高端市場
--對不同的子公司采取怎樣的管控模式
--怎樣實現資源與戰略的協同效應
+企業的目標
--成為行業及相關產業的領先企業
--相關產品在二級市場占據足夠的市場份額且極富競爭力
+未來的核心競爭力
--多層次的銷售渠道和快速的市場反應能力
--高效的企業資源管理能力
--高素質的運營團隊和管理團隊
--相關產業鏈上的整合能力
+家族企業管理診斷的目的
--發現企業戰略目標實施過程中，存在著的主要問題，給出解決這些問題的初步建議
--找出對子公司行之有效的管控模式，實現資源投入的最大化產出模式
2、 家族企業主要問題匯總
--家族企業領導層有成型的發展戰略思路，但沒有明確化、制度化，戰略缺乏層次，既缺乏有效的傳播通道，也缺乏有效的戰略實施體系
--家族企業法人治理結構不完善，存在體制性和功能性缺位，高層決策由管理委員會代替董事會運作，也缺乏相應的專業委員會以輔助決策
--家族企業組織結構設置不科學、部門職責界定不盡清晰、部門協作不暢，不能有效支撐公司整體戰略的實施
--家族企業對子公司的管理：除了派駐財務經理進行財務控制以及不定期的審計外，缺少其他有效的管控措施和手段
--人力資源管理：缺乏科學的人力資源規劃指導，更多的是事務性的管理；沒有經過系統分析的崗位說明書使得招聘缺乏基礎；員工培訓較少且缺乏針對性；績效管理僅有績效考核，考核指標不僅繁多而且多是定性指標，難以量化考核；薪酬與績效考核的掛鉤力度較弱
--財務管理：尚未建立起完善的財務管理體系和制度；缺乏先進、有效的財務管理手段和技術；財務管理人員的整體素質有待提升；財務管控質量有待提高
--文化管理：除了派駐財務經理進行財務控制以及不定期的審計外，缺少其他有效的管控措施和手段
3、 家族企業整體發展戰略規劃的實施往往缺少保障：
--家族企業整體發展戰略沒有明確化、制度化；
--家族企業有初步的整體發展規劃，但沒有明晰的戰略層次和具體的實施規劃；
--家族企業各子公司的設置往往僅是產品結構調整過程中“摸石頭過河”的概念，還沒有具體明確的子公司發展戰略規劃的指引；
--家族企業在子公司設置上有較強的機會主義傾向，缺乏科學的投資規劃
4、 家族企業的公司法人治理結構不完善，存在體制性和功能性缺位
--雖然設立了董事會，但在運作上并不規劃，也缺乏相應的專業委員會以輔助決策，難以做到科學決策；
--家族企業子公司公司和現有的各地控股的子公司不存在股權關系，是一種事實上的委托管理關系，但由于缺乏股權關系從而使得管理并不暢順；
--企業投資公司目前雖設在家族企業某個公司財務部下面，但實際上其與公司是一種并行關系，企業目前的專職工作人員很少，其他人員都是公司的人員兼職，角色關系較為混亂；
--家族企業與其投資控股的各地子公司目前僅有股權關系，沒有管理、監督關系，尚沒有發揮集團化的協同優勢
5、 家族企業組織結構往往不能有效支撐公司整體發展戰略的實施
--公司組織結構設置不科學，從事相近職能的部門分散在不同的中心里，如市場調研部以及營銷策劃職能等，加大了協調工作的難度，也使得部門職能發揮作用有限；
--部門職能定位不明確，往往只是大概說明而沒有具體的部門職能說明書以明確部門應該負責完成的具體工作，造成有些部門工作困惑；
--部門職責界定不盡清晰，如部門人員的招聘、薪資待遇的確定以及相應的考核等，沒有在人力資源部和各部門間劃分清楚，也缺乏相應的制度流程予以保證，造成實際工作中往往會出現各自為政或推諉扯皮現象的發生；
--產品研發以及媒介職能雖設有專職部門負責，但人員配備和投入均較小，難以適應公司戰略發展的需要，急需強化
--部門設置不能滿足家族企業集團化母子公司管理的需要，需考慮增設一些部門如：資金部、財務信息分析部門等
6、 家族企業績效考核工作往往僅處于初級階段，績效管理水平急需提升
--對公司高層管理人員沒有相應的績效考核，也缺乏相應的考核量化指標，大家基本是憑良心做事；
--對職能管理部門缺乏考核，難以全面、客觀判斷部門工作質量的好壞，也無法有針對性的采取措施提高其績效水平；
--對各地子公司基本沒有考核，只是要求其經營家族企業品牌產品的比重不低于50%；
--對職能管理部門的人員沒有考核，使得員工的職位晉升、針對性的培訓及薪資調整都缺乏相應的依據
7、 家族企業對中高層管理人員往往缺乏有效的考核約束機制，不利于其能力的提高和新陳代謝，也是導致一些重要的管理崗位上的接班人斷層的重要原因
+現狀分析
--對高層領導基本沒有考核
--中層管理人員是管理的核心樞紐，目前對中層的考核主要是年終述職和民主測評，沒有提出客觀的、科學的要求和考核指標，考核結果與提升、降級、獎金相關度不強
--中層高層人員的更換依靠自然更新，新陳代謝和能上能下的機制還不存在，缺乏有效考核和動態選拔
+可能導致的后果
--對高層管理者的激勵和約束都不到位，導致管理風險
--中高層領導缺乏決策的動力和依據，不敢決策
--人才培養出現斷層，尤其是中高層領導者的培養方面出現沒有接班人的現象
--中高層領導自然新陳代謝和競爭淘汰機制無法形成，嚴重阻礙人才選拔和企業發展。
8、 家族企業對實行年薪制員工的薪酬及發放缺乏考核依據，對公司高管層人員缺乏長期激勵
+薪資結構：年薪＝年基薪（60%）＋績效工資（40%）
--基薪按月發放，根據年基薪額的1/1支付；
--績效工資根據公司財務年報及年終考核結果進行核算；
--年薪制人員晉升須經管理委員會評審合格，方可晉升；
--公司高管層除年薪外，年終尚有數目不等的獎金，由總經理發放。
+常見問題：
--對公司高層管理人員由于缺乏相應的績效考核，40%績效年薪失去了客觀評價依據，年薪成了固定薪資的概念， 40%績效年薪也成了延遲發放的另一種形式；
--也由于沒有考核，使得對公司高管人員年終獎金的發放缺乏相應的客觀依據和標準；
--公司高管層薪資收入差距不大，且缺乏長期激勵
9、 家族企業目前對職能管理部門人員的薪酬及發放與考核基本沒有什么聯系
+員工工資＝基礎工資＋崗位工資＋周六工資＋績效工資
--基礎工資：參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用、價格指數和各類政策補貼，在工資總額中占50%；
--崗位工資：根據職務高低、崗位責任、工作條件等，在工資總額中占40%；
--周六工資：根據公司行業的特殊服務性質，周六須上班，按國家規定以周六工資形式發給，在工資總額中占10%；
--績效工資（獎金）＝獎金基數×崗位系數×實際出勤天數/當月應上班天數
+常見問題
--基礎工資沒有適當考慮員工的職稱、學歷以及工作年限的因素；
--績效工資是員工工資之外的部分，是績效獎金的概念，按說應該與該員工的業績考核、所在部門的考核以及公司整體經營情況相掛鉤，但目前僅與公司整體經營情況、所在崗位職級及個人出勤情況相掛鉤，與員工及其所在部門的工作質量高低無關！
10、家族企業各地子公司人員的薪酬及發放
--對各地子公司基本沒有考核，只是要求其經營家族企業品牌產品的比重不低于50%；
--各地控股子公司經理層人員由于其一般是子公司的股東，其收入一般除每年8-1萬元的薪資收入外，其余主要是子公司利潤分成，對其的薪資沒有明確具體的考核指標和考核目標
--對子公司派駐人員如財務經理的薪酬，其薪酬一般為年薪制，由子公司支付當地市場價格的薪酬水平，不足部分由總部予以補足。問題是總部派駐各地子公司的財務經理年薪相差不大，年薪是固定年薪的概念，沒有明確的量化考核標準，且與子公司的經營業績沒有掛鉤
11、家族企業現有營銷體系分析
--各產品事業部實際僅是一個產品銷售部的概念，不是獨立運作的事業部
--對各產品事業部的考核，極為注重對銷量單一指標的考核，權重高達80%，相對忽視了對利潤指標、客戶指標、事業部內營運指標指標以及員工學習和成長指標的考核，從而不利于公司的長期、健康、持續發展
--對各產品事業部實行的是設定產品紅線價格的管理模式，銷售價格與紅線價格的價差作為產品事業部的營銷費用，在該額度內由財務部進行管理。產品宣傳、市場開拓和維護肯定需要相應的營銷費用，但公司無法也很難判斷營銷費用是否達到了相應的營銷效果
--現有對各產品事業部經理采用的是年薪制，雖能給其以必要的生活保障，但與部門經營績效結果掛鉤力度弱，難以有效激發其工作積極性
--對營銷人員的考核以片區經理月度例會制度、業務員周和月度例會制度為基礎進行，考核的指標較多，重點不突出，既加大了考核工作量而且不利于實際操作，并且考核結果與薪酬的掛鉤力度較弱
--對營銷人員的工資晉級與職位晉升缺少足夠的考核依據
--按照目前的工資結構，營銷人員每月的固定收入較少。雖然說季度獎金和年底兌現等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現有薪酬水平的不滿意
12、財務管理
--財務管理體系、制度和流程有待于進一步規范和完善
--缺乏先進、有效的財務管理手段和技術，且財務管理人員的整體素質有待提升
--對子公司的財務管理僅是派駐財務經理和不定期審計的方式，缺少其他有效的管控措施和手段；
--各子公司的資金自主控制，集團沒有進行相應的資金集中管理以發揮資金的最大效益
--有預算管理但較為簡單，且執行效果不佳，如關于子公司的預算，子公司的股東會通過自己的預算即可，之后到企業備案，監督執行（企業財務部負責，家族企業審計部）
--派駐各地子公司的財務經理基本是臨時應急招聘，急需建立一整套的招聘、培訓、考核與薪酬激勵體系，并輔之以相應的職業生涯規劃，以有效的吸引和留住人才
--審計部門目前在財務管理中心下，僅能起到對下屬子公司的審計作用，但難以做到總公司的審計作用，而且審計與財務一體顯然違犯監督和執行分開的原則
13、對子公司管控措施較少，管控力度較弱
+家族企業常常擁有十余家控股子公司，并計劃成立若干家控股子公司，已經形成初步的集團化管理形態
--而事實上，家族企業對各地子公司除了派駐財務經理進行財務控制以及不定期的審計外，缺少其他有效的管控措施和手段
--由于在母子公司之間沒有戰略協同和一套有效的管控模式，僅僅依靠財務人員派駐和事后考核與審計，并不能從根本上解決問題
14、咨詢項目角度的金方略管理咨詢整體解決方案建議
--進行戰略梳理，從理念走向必然和專業
--積極利用現在的發展時機，完成組織結構的重新構架規劃工作
--建立母子公司管控體系，保障公司戰略在各分子公司的落實
--建立適合企業發展階段的招聘制度、招聘程序和招聘流程，提高招聘的質量，滿足公司發展的需求
--改善績效管理狀況，完善績效考核指標體系、制度體系
--完善薪酬制度，優化薪酬結構，加強激勵
15、金方略管理咨詢對家族企業變革的建議
+家族企業變革可能遇到的阻力
--企業高、中、基層各層部分人員在思想上可以接受，但行動上難以配合和支持，尤其是利益影響較大的崗位和人員
--高、中、基層人員過去的工作方式與習慣難以在短時間內改變
--對管理創新的理解認識與磨合需要有個過程
--管理創新會對管理人員的素質與技能有新的要求
--管理變革會暴露出家族企業公司的一些深層次的歷史遺留問題，并會在一定程度上將其激化為矛盾
--沒有足夠的符合家族企業公司變革需要的綜合管理人才
+對家族企業變革建議
--家族企業的過去是成功的，過去的成功建立在高層領導敢于突破現狀，勇于否定既有模式的基礎上。
--我們希望，家族企業高層今后能繼續“自我否定”的精神，突破過去的行為模式和思維模式，利用但不依賴過去的成功經驗。
--家族企業的運作效率和現代企業的決策機制是我們金方略管理咨詢希望看到的家族企業的未來。
