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    中小型餐飲連鎖公司股權激勵分配實操方案

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    中小型餐飲連鎖公司股權激勵分配實操方案

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    本世紀,連鎖企業是當今最成功的商業模式,如知名企業的永輝超市、海底撈、胖東來,福狀元,魯班張,如家、七天等等,連鎖行業有句老話“開五家店賺錢,開十家店賠錢”,那么發展壯大的他們是踩對了哪些路?
    我們都知道連鎖企業有一些難點:

    1.缺乏獨當一面的人才(店長);
    2.店面的拓展復制(直營、代理、加盟);
    3.管理機制的建設(公平的薪酬體系及晉升通道)

    每一個店浪費的1塊錢,一百家店就是1百元,那么有沒有什么方法,可以讓店長把店當做自己的來做?想必大家也了解過許多合伙人機制,讓員工操心自己的事業,那么到底該如何實施?
    很多做過各種激勵的公司,發現沒有效果,想必可能是方法不對,不論是永輝模式,還是海底撈模式,只有選擇適合自己企業現階段發展,才是最好的方案,也能有效落地!

    針對連鎖店100家以內的案例,一些簡單的看法如下:

    1、公司股權結構多層次布局,從總部拿出一部分股權做股權激勵,設立持股平臺,海氏評估出單店店長持股比例,從而確定連鎖店與總部的持股關系。
    2、對單店店長的股權通過買+贈送式的溢價2—3倍折算方式預售給店長,以免人才流失,在經營過程中自負盈虧。(單店店長在本店內享受一定比例在職分紅,同時也在總部享受一定比例的股權分紅)。
    3、對于店長的股權考核一定要涉及人才培育項,實現團隊復制,讓有能力的員工創造價值開更多的分店,實現公司產值翻倍,市值倍增!(老店長對培育出來的新店在三至五年內享有一定比例的分紅,所以老店長的薪酬=總部股權分紅+老店在職分紅+新店人才培育店面盈利分紅,當培育出三個新店長則提升上一級,同時增持總部股權,培育出的新店盈利與其掛鉤。)

    通過層層設定,其產生利益及延伸利益終身與企業掛鉤,如若離職則受損,從而捆綁人才。


     

    【背景】某個餐飲連鎖店,已經成立3年。公司已完成產品的試錯測試,現在有3家直營店。創始人打算提速發展,開展連鎖經營。

    -- 連鎖經營最大的難題就是人才。

    -- 門店的復制,其實就是人才的復制。

    -- 連鎖餐飲普遍面臨的難題是:人才招募難、人才培養難、人才留存難。

    所以,對于這家餐飲連鎖品牌來說,它必須解決的3個問題是:

    這個公司在做股權設計的時候,采取了一個“3/6/9/10模式”。當然具體的數字在這里并不重要,我們主要是探討這個模式背后的思路。

    -- 第一個是“3”,這其實是為了解決單店店長從“為公司干”變成“為自己干”的問題。在餐飲行業,員工的工資水平普遍不高,所以合伙人的門檻不能搞太高。我們當時的做法,就是給表現優秀的店長送他所在單店的3個點的干股,而干股是不需要出錢的。當然,這里面是有條件的,并不是所有的店長都送,只有20%的表現優秀的店長才可以送。

    -- 第二個“6”,是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。對于老店長帶出來的新店長,公司會在新店里給老店長6個點的股份。但是這6個點的股份是買一送一的,老店長買一股,公司就送他一股。當然這個也是有上限的,假設新店需要100萬投資,那么老店長最多可以投3萬塊錢。為什么要買一送一?一方面是對他金錢上出資的認可,而送的這一股,則是對他帶出新店長的獎勵和認可,這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位,更能讓店長一起同心合力把事業做大。

    -- 第三個“9”,是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話,他就成為了區域經理,而區域經理在新店里面,可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。其實,在每一次的股權激勵時,都是一次對店長身份的認可,第一個階段是店長,第二個階段就成了小的區域經理,第三個階段就是區域經理。對于公司來說,除了股份,身份也是可以拿來激勵的,這是一種精神上的激勵。就像梁山泊108好漢,最后每個人都給封了一個官。這也是同樣的道理。

    第四個“10”,這是什么意思呢?就是那些經過考核的表現優秀的區域經理,可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%,按照母體公司的估值,購買公司的股票。假設我是這個區域的經理,去年我從公司分到了500萬,那么我最多可以拿出50萬元,按照公司的估值來購買股份。這樣一來,全國所有的門店都有它的利益。這樣的話,他的利益就很多元化。從一個單店的利益,到某個區域市場里的利益,到整個全國市場的利益,全都串起來了,這樣就產生一個利益共同體。

    從這個“3/6/9/10模式”,我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素:

    第一,連鎖經營的股權激勵,一種理想的狀態是:“小盤放得開,大盤hold得住”。小盤放得開,是指小盤子里面要把利益名分都放出去,但是大盤要hold得住的話,就必須要有一整套的賦能系統。
    第一,就是放低準入的門檻,同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段,不同的人背后的需求是不一樣的。對于一家創業型企業,一開始店面也不多,未來也帶有很大的不確定性。對于創始人來說,創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把,所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全,他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高,否則就玩不下去了。

    第二,就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚,財聚人散”,創始人只有把錢和利分出去了,人才才會聚集起來,大家才能同心合力。所以,店長的股權激勵是多層級的,從基本工資,到單店的分紅,到區域的分紅,再到全公司的分紅,薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢,拿出來跟伙伴們分享,在這種情況下,大家才能成為利益共同體,一起把事業做大。

    第三,就是放低準入的門檻,同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段,不同的人背后的需求是不一樣的。對于一家創業型企業,一開始店面也不多,未來也帶有很大的不確定性。對于創始人來說,創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把,所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全,他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高,否則就玩不下去了。

    很多人擔心店長干一段時間以后就自己出去創業了,怎么辦呢?其實人與人之間要長期的合作,靠的不是硬邦邦的捆綁,而是基于價值觀和利益的軟性綁定。很多人都有創業的沖動,但是創業是九死一生的事情,并不是每個人都能創業成功。

    就像開餐飲店,假設你是一名店長,現在有兩個選擇:一個是自己出去開新店單干,一個是選擇留在海底撈做一名店長。你會怎么選擇?其實最后你會發現,可能做一個店長要比自己創業省心省力一些。

    首先,海底撈的品牌跟自己新店的品牌的號召力完全不一樣,可能海底撈的新店一開張就門庭若市,自己開的話就是門可羅雀。因為海底撈長期以來積累的品牌影響力,對客人的號召力完全不是一個等級的。

    其次,自己開店,供應鏈太復雜了,自己一個單店的話,資金和實力都不容易搞掂,但是如果在海底撈,這些事情都不用操心,省心多了。

    再次,IT管理系統也是一樣,自己開店也很難搞掂。所以對于連鎖企業來講,一定要有整個賦能系統的支撐,比如供應鏈系統、品牌系統、IT數據管控系統,讓店長覺得自己單干還不如幫你干。

    所以很多時候找合伙人,看起來整合的是人,實際上背后的整合是夢想。如果你的夢想比他大,他發現跟你一起干有奔頭,賺的錢更多,自然會好好跟你一起干。

     




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