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    實體企業如何做組織優化才能更為高效?【附組織優化案例】

    ?金方略企業管理咨詢公司?張老師?
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    標簽:漳州企業管理咨詢公司,廈門企業組織體系優化咨詢公司,企業組織體系優化咨詢公司

    摘要:實體企業在運營多年之后,隨著企業的快速發展,現有組織已經不能與企業的發展階段匹配,就需要對組織進行優化升級,組織優化不僅僅是組織部門的清退,更像是對陣下藥的組織調... [查看詳細]

    實體企業如何做組織優化才能更為高效?【附組織優化案例】
             實體企業在運營多年之后,隨著企業的快速發展,現有組織已經不能與企業的發展階段匹配,就需要對組織進行優化升級,但是組織優化是不是約等于組織部門清理,答案是否定的。組織優化不僅僅是組織部門的清退,更像是對陣下藥的組織調整。

    一、實體企業如何做組織優化才能更為高效企業痛點
    ● 老板忙于救火!
    ● 部門分工不明確,部門間存在推諉現象,許多普通問題均需要最高層來討論決策!
    ● 部門間協同性差,配合不夠默契,溝通成本高!
    ● 部門設置不合理,行政事務、企業規劃、人力資源管理等部門混為一體!
    ● 機構設置分工過細,職能重疊交叉,拉高行政成本!
    ● 行政化的組織架構導致公司“多頭領導”現象嚴重,效率低下,責任分散!
    ● 員工迷茫、工作責任心弱、執行力差、工作積極性弱!
    ● 組織架構與戰略不匹配!
    ● 部門職能、崗位職責不清晰,職能交!
     
    二、實體企業組織優化的原則:
    1.、為業務經營服務:脫離業務經營的所謂組織優化都是耍流氓,需求來源于業務需要,最后肯定是歸于業務的需要,不要單純的為了做而做;
    2、符合市場行情,一般組織的優化都是不可逆的,比如從直線式到直線職能式再到應變式,不可能反向回來,最多會變回簡單的流程團隊。
    3、起于上層:在權責利的中心開始,金字塔下層提出的團隊優化會局限于認知的問題,會很容易變成盲人摸象。
     
    三、實體企業組織優化內容介紹

             組織結構是組織全員為實現組織目標而進行分工協作,按照一定原則進行確定相互關系、責任、權利、地位、層級的框架結構形式。組織結構是企業戰略的體現,是企業創造價值的選擇方式。組織架構沒有最佳,唯有適合。廣義的組織結構,包括:法人治理結構,組織框架(戰略映射),組織結構(部門、職位);狹義組織結構指公司級/部門級組織結構,以客戶為導向,以價值為本位,是業務流程和人的互動匹配。
             管理大師彼得德魯克認為:“整個企業的組織結構如同是一棟建筑物,各項管理職能如同建筑物的各種構件和磚瓦材料,而關鍵性的職能,就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此,任何一家卓有成效的公司,其關鍵總是設置于企業組織結構的中心地位。”

             金方略咨詢從企業的戰略梳理入手,深刻理解客戶業務價值鏈、組織結構設置現狀,結合業內先進企業的最佳實踐范例和企業需求,通過傳統的組織設計方法和基于流程的組織設計方法,對組織結構問題進行診斷,并對組織結構進行優化。
     
    四、實體企業組織優化的流程
    1、發現問題,有出現業務痛點,決策層達成一致,對于組織優化有明確需求;
    2、對問題進行診斷,確定明確的癥結,并且與認知再次溝通確定;
    3、根據實際的情況,明確優化的對象范圍、方式、內容、工具、執行人員;
    4、分析明確優化會面臨的風險及過往的經驗教訓,明確切入點(制度、流程、人員);
    5、正確選擇推行變革的方式和策略,視變革的性質決定的;
    6、實施優化的計劃,并在過程中不斷調試,做好總結留檔;
    7、如果必要,引入專家或者咨詢,協助進行組織優化;
     實體企業如何做組織優化才能更為高效?
    五、實體企業組織優化的方式
    1、組織部門的清理,就是目前火熱的辭退大軍,大部分都是按照團隊或者部門進行處理的,清理的原則一般遵循經營和戰略大量要素,經營不善,與戰略不符,是比較容易出現組織清理的情況。
    2、組織部門的合并,這個跟管理的幅度層級和權責分工有關系,如果為了壓縮層級,擴大幅度,就勢必出現縱向和橫向的部門壓縮和合并。
    3、組織的拆分:最常見的就是結構的變形,比如直線型變成矩陣形式,就會需要從直線或者樹狀的結構拆分成應變類型的組織設計(矩陣為主);
    4、組織的新增:應該說,叫做彈性結構,以業務或者流程來制定團隊結構,組織框架名存實亡,這是一種更加高效的做法。
    、實體企業組織優化的前提:
    1、決策層的確定,組織優化需要從上往下的推動,因為推動這項工作,意味著得罪一部分人來滿足公司的實際需要,沒有相應的指導和站臺,是非常難以推動的。
    2、前置環節已經確保到位:組織診斷客觀到位,能明確說出在組織角度,癥結所在,是否是當年下亟待改善的改善的癥結:
    管理層級與幅度
    專業化程度
    地區分布
    分工形式
    關鍵職能
    集權程度
    規范化(標準化)
    制度化(正規化)
    職業化程度(員工受正規教育與培訓程度)
    人員結構
    可以從這些要素和維度進行診斷,判斷出來具體的癥結。
    3、決策和執行人員的專業度,不僅僅是關于組織理論和專業的掌握,更加明確的是對于整個項目的理解,特別是執行團隊,如果不理解按照自己的邏輯進行操作,很容易會先負面反彈。
    4、業務切實的痛點:組織優化不是個小工程,平時的局部優化是日常組織工作者會做的,但是涉及到全局的優化,一定要是切實的痛點。不出手則已,一出手一定要握住病痛的根源。
     組織優化模型圖
    七、實體企業組織優化咨詢成果輸出
    ● 公司級組織結構圖
    ● 各部門三級職能描述書
    ● 職能部門構架與職能描述
    ● 崗位配置與職責描述,崗位說明書

     
    八、實體企業組織優化咨詢價值體現
    ● 構建了與戰略匹配的組織架構體系
    ● 明晰了部門職能、和各崗位職責
    ● 消除了消除多頭領導設置,避免權力的碎片化
    ● 部門職責清晰,權責對等,分工協作,消除互相推諉和扯皮
    ● 提高組織的運行效率,關鍵業務流程通暢,降低內部溝通成本
    ● 培養了企業內部具有組織體系自主優化的團隊
     
     
    九、實體企業組織優化的自查表:
    1、當下的背景是什么?全員周知的情況,例如市場不好做,業務數據一般;
    2、這個背景情況下,沖突是什么?例如,業務數據面臨著競品公司的挑戰,細分市場有彎道超車,有更加高科技的公司敢追上來(比如傳統流水線變成電子手臂);
    3、那么核心的問題是什么?在于技術未創新,在于流程更加臃腫,在于人工成本?
    4、這個問題的根源是什么?是否需要通過組織優化來解決?比如流程更加臃腫,是否可以通過流程再造的環節,實施組織的手段相對高效;
    5、是否有天時地利人和?決策層是否支持?本身員工素質足夠高?有實施組織優化的制度和流程土壤?
    6、過程中是否能看到一些改善的目標內容?
           寫在最后,組織的優化都是動態的,不是一勞永逸,就像前文所說,平時局部優化,關鍵時候大局調整;


    本文標題:《實體企業如何做組織優化才能更為高效?【附組織優化案例】》
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