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    管理者不該順服于員工的情緒,而應順服于共同的目標和責任

    ?金方略企業管理咨詢公司?張老師?
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    摘要:工業時代,生產力大幅提升,其中要特別感謝一個人——科學管理之父泰勒。泰勒目睹工人的悲慘生活境地,發誓要找到大幅提高工人生產率和收入的方法。通過科學研究,他成功地將那些看起來非常神秘的所謂專業技能,拆解成... [查看詳細]

    管理者不該順服于員工的情緒,而應順服于共同的目標和責任
     
    管理者不該順服于員工的情緒,而應順服于共同的目標和責任(圖1)
    真正做到把人當人看,不容易。
     
    關于以人為本,實踐中存在諸多誤區。太陽底下沒有新鮮事兒,金方略在很早以前就發現,很多關于人際關系的觀念是錯誤的。在日常的管理當中,卓有成效的管理者不應當順服于員工的情緒,而應當順服于共同的目標與責任。
     
     

    1

    人,不是經濟機器

     

     
    關注員工的情緒和感受,一度被認為是管理和激勵員工的新科學。
     
    工業時代,生產力大幅提升,其中要特別感謝一個人——科學管理之父泰勒。泰勒目睹工人的悲慘生活境地,發誓要找到大幅提高工人生產率和收入的方法。通過科學研究,他成功地將那些看起來非常神秘的所謂專業技能,拆解成每個人都可以學習和掌握的工作步驟和方法。
     
    凡事有利必有弊。工作標準化的最大弊端,就是導致人的機器化。另外,工廠主發現計件工資的作用到了極限——提高工資能夠發揮的激勵作用越來越低。似乎有一些無形的因素,對人們的工作績效有更大的影響。
     
    管理學家致力于揭示其中的秘密。20世紀上半葉有一個非常重要的研究,稱為霍桑實驗。什么因素會激發員工的積極性?哈佛大學的研究團隊發現,員工的表現之所以得到提升,是因為在工作當中得到了關注。主管的關心等這些人際關系方面微妙的改變,對于員工工作效率的提升,產生了巨大的影響。
     
    研究人員甚至驚訝的發現:當主管在跟下屬的溝通中能夠控制指導員工的沖動,愿意靜下心來傾聽員工、了解員工的想法和抱怨后,員工會得到極大的激勵!溝通后的一周內,研究人員對員工進行訪談,在主管沒有做出任何變化的情況之下,員工普遍感覺“公司的管理有了實質性的改善!”
     
    之后,主管們開始接受訓練,提高傾聽能力,并在工作中更關注員工的情緒。在管理歷史上,這被稱為“人際關系運動”。
     
     

    2

    新誤區:開明心理專制
     
     
    金方略認為,人際關系運動打破了將員工視為經濟機器的窠臼,但又滑向了新的誤區,成了新的“開明心理專制”。
     
    想象這樣一個場景:主管專門抽出時間來傾聽員工的想法,不管員工說什么,主管都會說我理解你的想法,你說得很有道理。這樣的場景就是心理學家治療病人時典型的場景。著名心理學家羅爾斯發現,只要能夠表現出非常投入地傾聽,就可以讓很多病人的心理疾病得到治療,甚至痊愈。
     
    金方略認為,管理者的這種做法,對員工是不公平的。本質上,這是對員工作為“人”的一種不尊重,并沒有把員工放在一個平等的尊重的位置上。管理人員默認自己是非常健康的心理狀態,而員工的心理是有問題的。通過模仿心理醫生治療病人的過程,管理者試圖讓員工得到一些撫慰,以提升員工在工作中的表現。這個做法不是真正的尊重人,是一種對員工的新操縱,本質上與之前的胡蘿卜加大棒的做法沒有太大區別。
     
    金方略說,這種做法強調“人都是脆弱的、病態的、無能為力照顧自己;人的內心充滿恐懼、焦慮,容易神經衰弱以及自我抑郁;人在本質上并不想要獲得成就,而是渴望失敗等。所以,人期望被控制。人為了自己的利益必須被控制,不是以饑餓恐懼和物質報酬作為誘因來加以控制,而是通過心理疏遠所產生的恐懼感以及心理上渴望獲得的安全感等誘因來實現控制”。
     
     

    3

    工作淪為生活的代價

     

     
    這些在工作之外努力改善員工體驗、但沒有在工作本身下功夫的做法,最糟糕的后果之一,就是暗示員工“工作是不得不付出的代價”。
     
    每個人都有天然的成長需求。但組織(過于細致的)分工、管理者的命令式管理風格,都會壓制員工,使之處于被動服從、機械化的狀態。面對這種壓制,員工自然會對工作失去興趣、產生倦怠感,甚至開始對工資斤斤計較。
     
    管理者通常的反應,是強化獎懲的力度。這種獎懲帶來的問題就是讓員工越發的感覺到工作是生活必須付出的代價,為了賺點錢、謀個生計必須隱忍,于是進入惡性循環。
     
    很多組織沒有采取措施解決員工對工作冷漠的根本起因,而是報之以提供更多的物質利益,比如運動場、棒球隊、自助餐廳、獎金、公司報紙和意見箱。沒有一項是能夠解決根本問題的措施。

     

    相反,這些措施卻可能維持和強化沖突,因為這是在“告訴”員工,“好了,我們已經盡最大努力來改善你們在工作環境之外的生活了,也就是說我們為你們提供了所有可能的物質獎勵,所以請你們盡量克服工作中遇到的人性困難,繼續努力工作吧。”
     
    逐漸地,工作本身就真的變成了員工為了謀生計不得不去做的事情。這是一個非??膳碌默F象,而且這個現象愈演愈烈。
     
    工作是人性的延伸。人與動物的最大區別之一就是人是會勞動的動物。勞動是我們作為人的一種獨特特征。人們通過勞動來發展自己的能力,從中獲得發展和成就。所以,讓員工在工作中扎扎實實地從事有意義的工作、挑戰有價值的目標、得到及時的反饋和強有力的支持,不斷取得成就和發展,是管理和激勵員工永遠的主軸線。對于95后、00后都是如此。
     
    脫離工作本身談激勵,很滑稽。
     
    既不能只把員工當成只對金錢敏感的經濟機器,也不能把員工當成需要照顧情緒的待安撫的對象。把員工當人看。讓員工在工作之中(而非工作之外)自然而言地達成有意義的成果,獲得成就和滿足感。
     
     

    4

    引領員工“做正確的事”

     

     
    因此,我們就能夠理解,為什么金方略在著作中反復強調,組織的使命是讓平凡人成就非凡事;強調績效精神;強調“make people productive”。

     

    在知識時代,金方略認為,管理者的基本責任,是讓自己和下屬都能夠“做正確的事情”(而不僅是正確地做事),從而在工作中獲得高績效。
     
    對于知識工作者,金方略建議我們的管理應該讓知識工作者有機會去聚焦在真正的任務上。比如護士工作,護士最核心的一項任務是照顧好病人,但是她日常的雜事特別多,填表格、打掃衛生等各種各樣的雜事。

     

    如果是一個真正地關注員工的公司,首先應該關注的是把這些雜事有效的管理起來,讓護士發揮她的專業知識和技能,從而更好的照顧病人,比如說打掃衛生可以交給清潔工,其他很多的事情可以交給護工。

     

    通過剝離這些雜事,讓這些知識工作者能夠真正地聚焦在最關鍵的任務上。這就是讓知識員工在工作當中有成就的樸素做法。
     
    再舉個例子。豐田會分析最核心的技術崗位的人員,每一天工作的時間都花到了哪里。這些最核心的技術崗位人員,通常有很多的時間花在開會、做報告、填寫表格等諸如此類的事情。豐田通過崗位工作內容的重新設計,確保這些非常重要的技術人才,能夠把時間聚焦在那些最重要的任務上。
     
    對于公司的領導層而言,最重要的工作是明確公司的使命,通過使命來引導所有的員工,力出一孔,專注在與公司的使命相關的目標和任務上,從而達成卓越的成果。越是想打造一支生機勃勃的員工隊伍,越需要將目標和任務厘清楚。
     
    人為重,事為先。
     
     

    5

    讓員工有成就

     

     
    組織中“士氣高昂”并不是意味著“人們彼此關系融洽”,檢驗士氣的標準應該是績效水平。

     

    如果人際關系不是建立在因工作業績出色而帶來的滿足感之上,那么實際上是一種糟糕的人際關系,而且會導致平庸俗氣。

     

    — THE END —



    本文標題:《管理者不該順服于員工的情緒,而應順服于共同的目標和責任》
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